大家好我是CON編，延續上一篇BIM已死的話題，我們來聊聊組織與文化這件事。
如果Information Modeling的真諦就是為了做好資訊管理這件事。那踏入這領域意味著未來需要面對資訊爆炸與技術競爭的狀況（甚至現在就已經發生），導致需要不斷學新軟體新技術。這時企業在轉型過程中經常面臨到的狀況就是技術發展太快，公司反應跟不上。即便採購了最新的技術，過了3-4年適應馬上又會面臨舊技術即將淘汰，公司到底要持續守著舊技術還是又要投入資源去採購新技術，不跟上時代感覺隨時會被淘汰。這樣感到欲振乏力的情形其實很常見。
然而，一旦踏入跟資訊管理相關的領域（或是所謂的數位轉型），就必須有個認知，2-3年技術迭代是很常態的事。既然時代的潮流是無力改變的現狀，那也只能順應潮流，做出改變。這邊談的改變不是指技術上的改變，而是心態上的改變。從被動反應轉換成主動彈性且開放。美國前總統歐巴馬也說過＂如果我們只是等待他人或時間的到來，那麼轉變不會發生；我們才是尋求轉變的唯一人選＂。
不同時代所訴求的轉型核心也不同，過去工業時代追求的是實體價值交換（也就是我付錢買的是實體，像是車子、房子、道路、橋梁等等），其商業的核心特性就是降低成本提高效率，追求利潤最大化；而數位時代追求的則是實用與應用價值交換（我付錢或是用資訊交換的是體驗、是服務、是方便性等等），其商業核心特性就是快速的創造與供應價值、資料為王。若是以資策會在數位轉型提出的數位轉型三階段便是 1. 數位化 2.數位優化 3.數位轉型。將BIM對應於這三階段或許可以這樣解讀。
1.數位化
開始把圖檔、文檔等實體資料數位化（透過BIM）並且能被管理（一個管理BIM模型的平台）開始累積資料庫（當然資料格式標準化是前提）。此時可以有個標準作業流程但不見得流程全面要數位化。
2.數位優化
盤點過去作業流程，哪個環節可以優化，可以採用哪些技術或是基礎建設。盡可能將BIM作業流程融入既有作業流程（甚至可以串聯各種提升生產力的數位工具），提升效率並優化客戶的體驗。
3.數位轉型
在人才招聘、服務或產品生產過程中大規模應用BIM等數位工具，並以先前累積的數位資產為基礎，透過資料探勘等技術挖掘出洞見或是新的商業模式，提出新的服務以接觸新的客群或市場。
當心態建立後，接著需要把這火苗擴大，因此環境便是個影響關鍵。這邊環境指的是組織架構與團隊(企業)文化。認知理論之父Bandura曾提出了相互決定論（Reciprocal determinism）來解釋人類的行為＂環境會決定人的行為；而人的行為亦會決定環境＂，因為人類是一種會透過環境觀察與直接經驗學習的生物。
那麼組織架構該怎麼調整呢？功夫電影裡的火雲邪神說過＂天下武功唯快不破＂。若對照數位時代的特性，快速反應、求知若渴與勇於嘗試將會是這個組織架構的特性。這樣的組織架構Lipnack & Stamps在1997年便提出了預測，稱呼這樣的組織架構為虛擬組織架構。其特徵如下圖所示。包含了扁平化、橫向連結強、網路化與虛擬化、無邊界、組織動態化、資訊透明化、分權化、任務產品導向、以客戶滿意度為主。若是觀察現在全球頂尖的M（Meta）A（Alphabet）M（Microsoft）A（Amazon）A（Apple）企業組織架構，其實多少都滿足了這樣架構特徵的部分面向。而往往科技軟體業所強調的扁平化組織也並非是無上下關係毫無管理作為的組織，相反地。透過數位化工具（比如Discord、Teams等），反而更能強化其管理作為，其管理機制不再是個恆常的管理機制，而是更彈性的因地制宜（比如因應疫情的遠端協作），如今也開始陸續有公司開放work from anywhere，anytime的制度出現（當然前提要視妳工作屬性是否合適）。因為數位化的便利性，導致臨時性的跨部門組織（特種部隊）可以隨時發生，誰都有可能是領導或是被領導的角色，這才是扁平化組織的真諦。但是若要傳統產業一夕間做出這樣的組織調整恐怕非常困難吧。漸進式的做法或許可以先考慮BIM或先進技術委員會（committee）這樣的制度，各事業體推派代表，由總管理處統籌與協調各單位需求。藉此強化橫向連結。
至於團隊（企業）文化的建立則是最困難的議題，團隊（企業）文化是驅動團隊（企業）行為模式的價值觀。若要我們營建產業學習像Google這樣從車庫基因發展出來文化勢必會有水土不服的問題，而且也不切實際。但是有件事我們倒是可以嘗試，MIT史隆管理學院的Westerman教授在觀察了許多業界案例，提出了所謂數位到位（Digital Ready） 文化，基本上只要打造一個具備反應速度、影響力、開放、自主的團隊文化即可。可以嘗試在組織內另組新團隊（或成立新公司），這團隊需要嘗試不同以往的數位路線做法（可能團隊成員需涵蓋各專業領域）並養成快速嘗試、自我組織與依數據決策的習慣；舊有做法不見得不好，有些反而是很成熟的做法，這時我們不需要嘗試改變它們，而是要保留它們，除去有害且阻礙前進的做法即可；專注於重點工作上的優化，多透過觀察、預測與驗證（容許犯錯的空間）的方式，調整不透明與不頻繁的績效評估模式，將目標與關鍵成果透明化。
觀察業界常出現的狀況是對於新技術有個迷思，就是用了新技術一定能解決甚麼問題，一旦這技術解決不了問題，便開始搜尋下個能解決問題的技術或是執著於該技術的投入。乍聽之下沒甚麼毛病，但若是問題一直無法解決，往往就在尋找技術的過程中迷失或是不相信技術。殊不知可能一開始的問題就定義錯了。核心根本不在於技術而是在於心態。然後才是心態之後的延伸再延伸。
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如果我們只是等待他人或時間到來，那麼轉變是不會發生。我們自己才是尋求轉變唯一要等待的人。如果我們只是等待他人或時間到來，那麼轉變是不會發生。我們自己才是尋求轉變唯一要等待的人如果我們只是等待他人或時間到來，那麼轉變是不會發生。我們自己才是尋求轉變唯一要等待的人如果我們只是等待他人或時間到來，那麼轉變是不會發生。我們自己才是尋求轉變唯一要等待的人